随着国内企业的发展壮大，近十几年PLM领域进入爆发期，上PLM系统已成为所有中小型企业的必选项，但大部分企业对上完PLM系统后的效果都不甚理想，基于个人从业经历，笔者总结主要有以下原因：

高层对PLM缺少正确认知

　　目前，国内大多数中小型企业中高层管理者对PLM系统的应用经验较少，甚至是空白，繁杂的日常工作也使其没有时间精力深入了解，只通过顾问公司或者软件销售公司的介绍，难以真正理解PLM系统对企业的真正价值，这就造成了“为上系统而上系统”的局面；近些年倡导的 “一把手”工程也误导了很多企业对于PLM实施的认知，认为只要老板挂帅，事情至少成功了一半，“一把手”工程确实可以帮助PLM系统进入企业，但是企业能否用好PLM系统，使其起到固化流程、优化标准化，提高设计效率，降低研发成本的作用，就不仅仅是“一把手”的事情了。

企业缺少架构系统的能力

　　部分公司高层认为，花了大价钱购买软件，聘请顾问，就万事大吉，剩下的工作都是顾问公司的事情；甚至有些企业领导把上系统和买设备看成一回事，只要购买回来，下面人按照要求操作就能产生应有价值，结果可想而知。根本原因在于公司高层对PLM系统导入后所带来的业务变化缺少清晰认知，企业自身没有架构系统的能力，而顾问公司经验和水平良莠不齐，实施时受限于顾问本身的行业经验和经历，实施效果往往不甚理想，系统上线后问题多、效果差，导致上线后起不到应有效果，投资回报率较低。

企业自身基础差

　　企业上PLM系统，需要做一些基本功课，比如最基础的标准化，从文档模板到设计模板，公司统一的标准件库，最基础的文档编码规则和物料分类及编码规则等，没有这些最基本的规则，项目实施风险会成倍增加；

　　基于上诉原因，对于中小型企业，建议使用基于未来业务场景的方法导入PLM系统，具体总结如下：

　　PLM系统导入企业的第一个难题是选择哪家的系统？市面上现有PLM产品众多，让人眼花缭乱，企业有基于价格选择的、有基于名气选择的、也有基于行业经验的、更有甚者基于高层喜好选择的，这些选择方式不能说错，但如果不考虑企业现状，脱离了企业特点，上就不是很靠谱的选择方式。在此，建议企业可从PLM系统最大数据来源选择最为匹配的PLM系统，PLM系统归根到底是管理数据，如果PLM系统没有数据或者数据准确度太低，那么上PLM系统没有任何价值。

　　如果企业是应上游客户要求而实施PLM系统，并且要求数据对接，那么应该选择和上游企业一样的PLM产品。

　　如果公司基于业务发展，需要给研发部门上PLM系统，那么最大的数据源头是研发部门，建议选择与设计工具是同一家的PLM系统，目前主流的3D设计软件都有自己的PLM/PDM系统，这样匹配度最高，实施时出问题的几率也最低。

　　如果只想单纯文档流程管理，可以从易用性、数据安全性的角度出发，选择本地的PLM系统或者云系统。

　　PLM软件选型完毕后，就需要选择合适的PLM实施公司，建议企业选择项目实施经验丰富的供应商，并选择侧重于落地经验丰富而非售前经验丰富的项目顾问做售前调研，出具详细的实施方案，把重点关注领域的详细业务场景（基于未来PLM系统的业务场景）描述清楚，并适当参考最基层员工的建议。

　　目前，国内大部分售前阶段都是销售与高层在谈，基本不涉及到具体的业务场景，这种方式往往容易造成后期项目实施成果和预期差异较大，双方都不满意；因此，笔者建议从未来PLM系统导入后的业务场景出发，把蓝图阶段或者详细设计阶段的部分内容提前到售前阶段，以减少后期项目实施失败的风险。

　　选择合适的供应商后，在合同阶段，除了价格部分，也需要在项目合同中明确具体的项目目标，不建议以不可考量的项目目标：比如提高设计效率多少百分点或者降低成本多少等，这种目标很难统计，并且也会对项目验收造成障碍；建议结合企业的实际现状和问题，基于未来PLM导入以后的业务场景，提出具体目标，比如：设计数据的版本管理（解决文件版本混乱导致的报废问题），设计数据的唯一数据源管理（解决多数据源造成的采购或加工问题），设计数据的电子审批（解决纸质文档的人工受控成本）、历史数据整理导入的范围和方法（解决历史数据的导入PLM系统问题）、基于PLM系统变更管理（非文档变更，产品变更问题收集，解决、通知等）、需要实现项目管理（资源管理、项目进度统计等）；根据企业现有业务痛点，有针对性的提出具体的实施目标，这个过程越具体企业的需求就越明确，这不仅有利于顾问的后期服务，也有利于企业对自身需求有一个的清晰思考，决策层和实施层在项目实施前的头脑风暴和深度思考，能够为项目成功上线发挥实际作用并提供坚实的基础。

　　目前，PLM售前阶段的系统实施或者方案，一般都在谈战略、规划、看起来很高大上实际上方案内容一般都是行业通用解决方案，并不涉及项目上线后结合企业现状的具体实施结果或效果。但PLM是一个直接面向研发、设计、项目管理等人员的系统，基础层用户一般都具有较高的学历或企业经验，系统上线后也与他们的本职工作息息相关。如果上线后的效果不好，操作繁复，流程冗余，即使管理层强行推广，基础操作层用户也会以种种理由（如系统慢、宕机、流程审批时间长等）阻碍系统推广和日常运营，久而久之就会不了了之，并且运营时间越长，PLM系统问题积攒也越多，口碑也会越差。

　　笔者建议在项目实施过程中，详细设计完成后，增加现在与未来具体业务场景对比演示环节。这需要业务顾问对基础用户进行详细的应用培训，明确PLM系统介入后，对基础用户的日常工作会带来哪些变化。这样，基础用户层在PLM系统正式上线前即可参与进去，有利于减少上线后的各种问题和抱怨。

　　管理层往往过于重视企业发展战略、主流程等本身工作相关领域，而对PLM系统落地最关键的基础数据收集、整理、录入等细节重视力度不够甚至完全忽略。同时，管理高层对基础数据产生过程、特点、复杂程度没有深入了解，各部门主要领导基本不深入参与项目实施（大部分只参与调研）、实际产生数据人员对项目没有发言权。

　　换句话而言，PLM系统实施往往过于满足高层需求而忽视基础用户层的需求。一般企业在实施PLM系统时，特别在系统架构阶段，底层用户没有任何决策权，管理高层决策80%的系统架构，但在基础数据方面，底层用户提供90%以上的基础数据；如果底层数据质量太差，PLM系统架构再合理，报表再完美，都是没有意义的。

　　万丈高楼平地起，没有一个坚实的基础，公司的战略和流程无论规划的多么合理高效都是水中望月、空中楼阁；没有完整、准确、高质量的数据作为基础，任何的规划都是无意义的。笔者建议在项目落地阶段，就把主要精力放在基础数据以及历史数据的收集整理中，系统涉及的相关人员需全员参与，公司也需要在政策和奖励上给予适当支持，这些无形资产都是公司的财富。

　　一切魔鬼都在细节中，项目的实施过程，具体到每个字段、每条细枝流程都需要系统实际操作人员的确认与认可，符合数据本身的特点。如果数据录入过程本身过于繁复，就需要进行改进或二次开发，提高数据进出系统的效率；如果数据本身容易产生问题，就需要进行防呆、防错、标准化、交叉检查等手段，基础数据的完整、准确程度决定未来整个系统的质量程度。

　　一个成功的系统，无论是最基础的数据产生还是中间过程的流程审批、数据的二次利用以及最后的归纳报表，在实施过程中都需要全体系统相关人员的亲自参与，这样系统正式上线运行之后才能做到预期规划和目标相匹配。

　　PLM系统上线且过渡阶段完毕后，企业需要下决心从流程和制度上，将线下作业完全取消。一些企业因为种种原因，PLM系统与系统外作业同时存在，这样就会造成数据源不唯一，系统运行一段时间后，就会暴露种种问题，例如：

　　a)为了简化流程或者加急而设置的一些线下通道被无限制使用；

　　b)PLM系统数据的不标准、不完整；

　　c)无有效版本管理。

　　笔者认为，保持PLM系统数据中心位置至关重要、唯一数据源的作用也很重要，所以企业一定要下决心取消线下的受控盘、共享盘、个人数据存储、邮件等数据的存储和分享方式，确立PLM系统的数据中心位置，建立准确可靠的唯一数据源。

　　一个成功且优秀的PLM系统，并非由顾问公司实施出来，而是企业本身经过长期运维优化的结果。实施公司只能帮助企业建立标准、规范作业、导入系统，而一个系统是否有用且好用，就需要企业本身长期持续的投入、维护、优化。如果只是靠上线时系统本身的架构和功能，也许可以维持一段时间，但随着企业本身业务及环境的发展和变化，系统本身又缺少运维优化，那么最终的结果就是越用越不好用，抱怨和障碍增多，势必会影响PLM系统的正常运行，所以企业在此方面需要长期投入培养相关的人员，最终将系统变成企业信息化系统不可分割的一部分。

　　实施PLM系统还有很多其他注意事项，例如：企业的标准化、历史数据的整理方案、主服务器硬件架构及网络架构，涉及多个地域的还要考虑异地数据设计协同，异地文件服务器管理，与ERP/MES/OA等系统的集成等多个方面。如果企业本身的信息化基础比较差、企业本身又缺少相关人才储备，管理层对系统功能和特点不熟悉，笔者建议公司内部新增专职的项目经理和系统管理员，项目实施可以考虑小步快跑、分步实施，不要追求大而全的系统，优先选择有业务痛点的部分，系统上线后能够起到立竿见影的效果；以点到面逐步实施，既可以节省投入成本，也可以通过此过程让企业逐渐享受PLM系统上线后所带来的价值，同时也让企业内部人员逐渐熟悉系统和相关业务，为后续项目的实施提供坚实的基础。

转载自PLM之神公众号       作者：王毅 | 来源：深圳市精智管理咨询有限公司