2016年本人第一次提出规划驱动BOM的概念，这是一个针对BOM问题反复深入思考的结果。规划驱动BOM概念的提出，是相对于传统的BOM基于设计结果数据（CAD数据）产生的方式而言的。提出这个概念，是希望从各种BOM问题的表象回归到BOM的本质，更好地理解BOM产生的条件、产生的方式、产生的目的、服务的对象、参与的角色、管理的内容等。

从中国汽车行业长达十多年的实践来看，车企走过不少弯路。各车企所走的弯路虽不尽相同，但归根到底有一条是相同的，就是最终回到规划驱动BOM的思路上来。

因此，当我们构建新的BOM体系的时候，规划驱动BOM将会是一条重要的指导思想。

企业当前都强调正向研发。产品定义是正向开发过程中一个非常关键的活动。可以说，没有明确的产品定义过程，就谈不上产品正向开发。

产品定义的过程包含要研发的产品在市场方面的考虑、未来销量方面的考虑、产品盈利方面的考虑（经济性及其它如重量）等等。产品定义的过程，是一个多业务领域逐步规划的过程。BOM在这个过程中自然产生。因此，理解了产品定义过程，将对规划驱动BOM有更深的体会与理解。

从提出规划驱动BOM概念以来，本人又经历了不少商用车企业级BOM体系构建的案例。商用车在这方面的体现尤为显著。因此，本文将以商用车的产品定义过程为例，结合模块化的落地，来探讨BOM是如何一步一步规划出来的。

产品定义是产品正向开发过程中的非常重要的一环，产品定义决定了工程开发的范围。没有产品定义就谈不上产品正向开发。

产品定义是产品规划的结果。产品集成开发（IPD，Integrated Product Development）理念强调面向盈利目标的集成化产品规划。IPD框架下产品管理、技术开发、产品开发三者的关系如图一所示：

产品管理流程是基于市场对企业要研发的产品进行准确定位的过程。产品管理主要工作为通过对市场环境、趋势、客户及竞品分析，制定市场细分以提供产品定位的标准，确定可实现的产品投资组合；基于市场洞察和已确定的产品投资组合，结合业务战略制定产品规划，并制定相应的资源计划，达到优化组合。

技术开发则是指平台架构开发或者关键技术、零部件开发。架构、关键技术、关键零部件最终要在合适的时点被用到产品开发过程中来。技术开发是一种先期技术储备，为产品开发提供平台、关键技术、关键零部件支持，从而达到缩短开发周期、提高产品开发质量的目的。逐步成熟的平台技术、关键零部件被应用到产品开发中来的过程，也是产品规划的一个重要方面。

从市场角度的产品管理流程结合企业的技术规划，实现正向开发过程中的产品规划。在产品开发流程中的概念/策划阶段，依据产品规划的结果进行产品定义，确定工程开发的范围。产品规划与产品定义可以表达为图二所示的关系：

产品规划过程预先界定产品的选项组合, 纳入开发项目并成为商品销售的主要内容。在产品规划过程中, 同时形成产品概念以及结构化的产品分类及规格，建立客户需求和产品规格之间的市场规则。

产品定义的用途是用来管理产品的变型，以满足客户多样化的需求。产品分类的结构用来识别产品线/平台、产品、变型产品的等级关系，以及决定各层级产品的要素。这些要素通常以配置或者参数的形式进行定义。一般而言，特别是变型产品层级的变因，即图二中的决定变型产品的关键配置，在企业中最好形成相应规范。基于这些关键配置项的组合，规划出变型产品。而变型产品之上的层级一般由能够表征平台特性、架构特性的更为基础的配置或者参数决定。在这一框架内，基于市场规划所需要满足的需求，规划出产品层级下的配置，并以变型产品为单位规划这些配置的标配选配情况。

完成这一层级的定义，基本上确定了新产品开发的工程开发范围。在规划的配置基础上，下一步的工作则是对模块进行规划，即基于配置定义的基础上，确定模块的品类、每个模块品类的驱动因子（典型如配置驱动的模块变型）及由此而产生的模块变型。结合企业资源情况，确定产品开发项目所需要开发的模块。确定模块的开发策略，即确定哪些模块沿用、哪些模块新开发、哪些模块在沿用基础上修改。接下来，基于模块的基础上规划出零部件清单。

综上，产品定义过程可以简单描述为：以产品规划为输入，定义出产品开发项目所需要开发的产品组合、变型产品、配置清单以及模块/零部件清单。这一过程回答了新产品开发项目要开发什么产品（平台架构特性、关键配置组合形成的变型产品）、具备哪些功能（配置，一般以特征族/特征值来表达）、采用什么方式实现（模块/零部件）等关键问题。

从IPD理念来看，以产品管理流程和技术开发流程为前导的产品定义，尽量保证了产品开发项目开发出来的产品将是市场需要、同时能够体现企业独特的技术优势的产品。同时，需要进一步考虑定义出来的产品是能够盈利的，具有成本竞争力的。这就需要对定义出来的产品未来的销量进行预测，对成本进行评估。销量规划与预测基于产品及配置组合展开；对成本的评估则基于模块/零部件。这也是产品定义过程非常重要的方面。

上述产品定义过程体现了IPD面向盈利目标的集成化产品规划的思想。

在上文阐述产品定义的时候，我试图以IPD的流程框架来探讨产品定义的过程。这是因为IPD框架足够简明，更容易说清楚这个问题。但这并不代表这个产品定义过程是IPD所独有的。一个正向开发的过程，产品定义就应当遵循上述的原则。

汽车产品无论从产品还是供应链的角度，都可以说是制造业非常复杂的产品，在制造业中非常具有典型性。汽车产品经过上百年的持续发展，其产品开发流程充分考虑、吸收了产品创造的各种先进实践，其中包括IPD所推崇的实践，同时也会比IPD更为结构化，更加贴合汽车这种复杂产品开发的特点。从这个意义上，我认为国内部分车企热衷于IPD不如回归到将国际车企整车开发流程吃透、执行到位，对企业的长远发展更为有利。

在汽车行业的产品开发流程中，国际上先进的车企，其产品定义过程与上述IPD框架下的产品定义过程极为相似，只是更为落地，更具有针对汽车产品的可操作性。

针对商用车，产品定义过程可以描述成图三所示的框架。

产品定义过程涉及到市场、规划、产品、采购等多个业务领域。市场部门负责提供市场需求、销量计划，作为产品定义的输入。规划部门在产品定义过程中承担主要职责，负责车型产品及配置的定义及与销量计划匹配的基于车型、配置组合的销量规划。由功能层落实到实现层的定义，则需要产品团队、特别是模块策划/设计团队的参与。成本评估过程则需要采购团队提供零部件供应商及价格等信息。

上述过程可以归结为四个步骤：

基于产品线，按照平台、架构涉及的基础要素对平台车型进行定义。基础要素主要是产品技术特性，特别是与平台技术密切相关的底盘的技术特性，如GVW、驱动等。在平台车型划分的基础上进行主销量规划。

主销量规划所基于的关键输入信息包括：车型需求清单、参考平台车型数据、决定平台车型主要驱动因素（基础配置）以及市场部门提供的销量计划。在此基础上，规划部门基于细分市场应用和产品主要技术特征对产品组合内车型进行分类和描述，定义出一定数量的平台车型；根据销量计划，规划模块化平台未来5-10年的主销量，并按照模块化平台基础配置进行销量分解。基础配置的销量分解过程通常是按照配置比例、配置组合逐层进行分解。

车型规划是在上述基于基础配置划分出的平台车型基础上，再根据关键配置（体现不同配置梯度的关键特征）进一步对车型进行划分。无论是按照基础配置划分出平台车型，还是按照关键配置划分出变量车型（变型产品），都是基于配置逐层形成相对确定的产品组合，降低产品开发的复杂度。

车型规划所基于的关键输入信息包括：主销量规划的输出信息、体现配置梯度的关键要素（变型驱动要素）、参考项目的车型数据以及销量计划等。变型驱动要素即关键配置往往包括发动机型号、变速器型号等，部分车企还会将车桥等因素纳入进来。

车型规划的结果是车型清单以及在此基础上规划的车型销量。

根据市场细分需求、目标定位以及公司的技术路线规划，在变量车型的基础上进一步定义出该车型为了满足市场需求所涉及的配置特征。

配置清单规划所基于的关键输入信息包括：市场需求、技术路线规划、车型规划、参考项目特征清单以及销量计划。

配置清单规划的成果包括主控车型定义、配置特征清单、特征清单与车型之间的标配选配关系、规划的特征销量以及特征占比。主控车型是在变量车型基础上根据市场需求定义的100%完整的单车。通常一个变量车型定义出若干能够最大程度代表变量车型的主控车型，用于验证、成本管控等目的。

从我们接触的汽车行业案例来看，无论是整车企业还是零部件企业，零件矩阵（Part Matrix）都是在产品开发早期阶段的一份重要交付物。之所以重要，是因为它是推动产品研发项目管理的数据基础。

在完成车型配置规划之后，零部件矩阵规划便可进行。对于推行模块化的企业，这个过程将变得更自然、更为容易一些。

首先，可以从企业标准规范上定义模块与配置的关系。模块化管理的要点之一是需要管理模块的变型因子，从而能够根据变型因子策划模块组合数量。模块变型因子往往可以和配置挂钩。因此当完成车型配置规划，便可借助模块与配置的关系以及配置本身的约束关系计算模块的理论组合。

其次，不是所有的理论组合都需要成为项目的开发范围，还需要考虑企业的资源匹配，来确定本项目所需要开发的模块清单。

在此基础上，进行模块开发策略的制定，即确定哪些模块可以沿用、哪些可以在沿用基础上修改、哪些是全新开发。基于模块开发策略基础上规划出模块清单及模块所涉及的零部件。

针对一个功能，在早期的规划中，可能有多个工程方案可以满足。这个时候，就需要从技术实现以及成本等方面对多方案进行选择。因此，零件矩阵规划过程，往往是一个工程方案选型的过程。

在产品定义阶段需要规划出整车零件矩阵的意义在于：只有规划出了整车零件矩阵，才可以比较落地地评估整车产品的成本，从而能够在整车开发过程中持续地评估成本目标、盈利目标是否能够实现。

上述产品定义过程，通过特征组合一步步定义车型，逐层进行销量规划。销量基于特征占比及组合进行规划，通过组合逻辑保证了整车完整性，同时又与市场需求进行了很好对应。落实到零件层面的整车零件矩阵规划，使得成本评估能够落地。整个过程很好地体现了面向盈利的集成化产品规划与定义的思想。

当然，每家企业都不相同，如何划分平台、车型，将哪些要素作为驱动要素、抽取哪些要素作为配置特征，每家企业都需要根据具体的产品进行分析。

产品定义过程前面已详细描述，从平台车型规划、变量车型规划、配置清单规划到整车零件矩阵规划，按四个步骤进行，兹不赘述。

从BOM架构来看，完成完整的BOM定义需要确定三个层级的内容：第一层级是车型之间关系的定义，或者说是车型型谱的定义。这一层级确定了BOM构建所覆盖的车型范围。产品定义过程中，根据市场细分对产品组合进行管理，通过基础要素划分出平台车型、通过关键要素划分出变型产品（变量车型）的过程，正是完成BOM所需要的车型关系的构建过程。第二层级是车型配置的定义，确定要开发的车型所涉及的配置特征清单以及这些特征与不同梯度车型之间的标配选配关系。产品定义过程中对配置清单的规划，其输出即是车型配置表。第三层次则是模块、零部件的定义，确定要实现相应配置功能的具体工程方案。产品定义过程完成整车零件矩阵规划，完成了BOM的初始构建，形成了BOM领域的早期BOM。

上述过程可以看出，从产品正向开发的角度来看，BOM正是这么一步一步规划出来的。规划驱动BOM体现了正向开发对产品策划的重视以及策划成果通过BOM承载的思想。BOM通过配置特征有效地建立起车型-配置-零部件的关系，才能使得产品策划、产品定义过程的销量规划、成本评估获得一致的数据载体，实现产品策划过程的盈利分析。

反观从CAD出BOM这一思路，则显然人为隔断了产品规划、产品定义成果在产品数据上的完整、高效表达。而国内车企普遍畏惧的在BOM上维护配置条件的问题以及配置条件维护质量普遍较低的原因，正是因为没有从正向规划的角度理顺配置与车型、零部件之间的关系，而是从逆向的角度生硬维护的必然结果。